产品经理与项目经理：差异、职责和 KPI

产品经理与项目经理：差异、职责和 KPI

您将项目经理与产品经理混淆多久了？老实说，我们也这样做了。这种误解经常发生。企业为了另一个角色而牺牲一个角色的情况——也许更不幸的是——也很常见。项目管理协会表示，只有58%的组织完全了解项目管理的价值。这种低估可能部分反映了并非每家公司都清楚地区分每个人的角色。

为了消除沟通不畅并最终澄清问题，我们决定解决最常见的问题：双方的责任范围是什么？为什么将这些角色组合在一个人身上是一种不好的做法？您是否应该完全用一个代替另一个？我们走吧。

比较项目经理和产品经理的角色

首先，项目和产品有什么区别？

项目是创建产品或服务的过程。

产品是解决一些客户问题并满足市场需求的系统。

现在，更容易理解这些话背后的人是做什么的。

项目经理负责产品开发。在整个开发阶段，此人确保项目符合预算和时间框架。项目经理的主要职责是跟踪进度并组织工作流程以按时完成项目。

产品经理负责市场成功。产品经理制定产品战略，从零开始参与产品的存在和开发，直至完全退出市场——基本上，在产品生命周期的所有阶段都支持它。产品经理负责战略制定，与市场营销或销售等其他部门沟通，向他们传递完整的愿景并制定产品路线图。

职责——产品经理vs项目经理

产品经理和项目经理与同一产品交互，但具有不同的影响范围，因此具有不同的职责。我们在下图中表示了不同角色之间的关系。

产品开发的不同方面如何沟通

产品开发的不同方面如何沟通

那么，每个人的工作范围是什么？

项目经理的职责——估计和跟踪

定义开发里程碑。随着越来越多的组织转向敏捷项目开发，一个普通的项目很可能被划分为具有频繁迭代的冲刺。虽然没有明确的时间限制，但传统的 sprint 传统上持续 1 到 4 周。为了管理和跟踪进度和产品开发过程，项目经理选择明确定义的里程碑。

可交付成果：项目章程

估计时间、预算和风险。在设置里程碑之后，项目经理应该评估此特定阶段所需的时间和成本。此外，项目经理应该评估风险，而不考虑冲刺的复杂性和持续时间。通常，这种评估是基于他们对团队流程和技术的了解。

可交付成果：时间和成本明细

准备过程文件。为了使他们的计划更有条理，项目经理创建流程文档——一组标准、报告、指标、团队在开发过程中应遵守的时间表。

可交付成果：流程文档

分配角色。在确定过程里程碑以及时间和预算限制时，项目经理通常会在团队之间分配角色，并在称为项目章程的文档中对其进行描述。这里最重要的不是为每个团队成员分配任务，而是清楚地勾勒出行动的顺序。这种方法提高了整体性能，使工程团队对其进一步的步骤更有信心。

可交付成果：项目章程

跟踪进度以确保按时交付。尽管很明显，但这方面还是值得一提的。对于开发管理，一些项目经理坚持看板实践，而另一些则实施Scrum 框架。尽管这两者之间存在关键差异，我们已经在敏捷方法的信息图中解释了这一点，但它们都有许多应用程序和工具来简化项目经理的工作。

可交付成果：迭代审查

控制质量保证活动。鉴于验收标准和用户故事是第一真理，项目经理与质量保证部门密切互动。在 A/B 测试后处理来自 QA 工程师和测试组的反馈时，项目经理不断确保这些数据在 QA 和开发团队之间传输，以保证产品改进。

可交付成果：测试计划、测试报告

产品经理的职责——愿景、战略、市场研究

发展愿景。愿景是产品创造的目标。所有的产品管理和推广活动都基于愿景。愿景描述了产品的未来客户，它解决的问题，通常在与产品管理团队和产品营销经理的头脑风暴会议中定义。

可交付成果：愿景声明

管理用户故事、验收标准和其他文档。产品经理的主要职责之一是将所有涉众的要求传达给开发人员。产品经理控制用户故事的创建、反映最终用户体验的产品功能描述和验收标准，即功能必须匹配的条件集，才能认为用户故事已完成。尽管用户故事是经理、开发人员、利益相关者，有时甚至是用户的协作努力，但产品经理会审查产品需求文档的最终草案，并确保所有各方都对结果感到满意。

可交付成果：用户故事、验收标准、其他产品文档

创建产品策略（路线图）。战略是一个执行计划，描述了公司应该做什么来实现愿景。它通常以产品路线图的形式记录下来，这需要大量复杂的规划、多元化的专家团队和一套绘图工具。我们已经发表了一篇关于使用在线解决方案开发路线图的整篇文章，因此请务必查看。尽管有很多人参与制定战略路线图，但产品经理通常是指导流程的人。

可交付成果：产品路线图

产品市场调研与推广。在对开发过程的持续跟踪之上，产品经理与产品营销经理一起制定产品营销策略。他们一起发现产品与市场的契合度，进行风险评估，甚至提供用户测试任务，包括用户访谈。

可交付成果：定价、定位声明、信息、用户画像

产品经理和产品营销经理的共同职责

产品经理和产品营销经理的共同职责

领导产品原型的开发。产品经理可以建议是推出成熟的产品还是从早期版本开始，例如最小可行产品或概念验证。

可交付成果：最小可行产品、概念验证

控制发展。产品经理虽然不直接干预开发过程，但会在需要时跟踪和规范工程过程。简而言之，产品经理是利益相关者确保功能和非功能需求被正确接收以及产品将按时交付的保证。在这种情况下，产品经理与项目经理密切合作，确保后续的数据通信。

可交付成果：利益相关者沟通计划

组织产品发布。产品经理和产品营销经理一起负责产品发布。考虑到初步的市场研究，他们为客户提供最合适的细分市场、最合适的时间、最佳的引导技术的全面咨询——所有这些都支持市场研究数据的建议。

可交付成果：启动计划

KPI——评估项目经理与产品经理

至于对这两个方面的绩效评估，评估他们的方法也不同。产品经理的成功是通过其整个生命周期中产品成功指标的量化数据来估计的。然而，一个项目经理的表现被视为整个团队的表现。

项目经理的 KPI——随着时间的推移跟踪改进

Gartner 是一家全球研究和咨询公司，它提供了许多关于如何评估项目经理绩效的概念，包括卓越运营、效率和与人力资源合作的能力。许多列表包括诸如项目按时百分比、预算和返工、项目范围变更百分比、商定标准等指标。

但是，这种方法只有在您评估项目经理的 KPI 时才有用，而不是整个团队的工作。在这种情况下，敏捷开发中的通用指标更清楚地反映了客户的情况。他们来了。

速度。Scrum 中的关键指标之一，速度反映了一个开发团队在一个 sprint 中完成的工作量。在谈论项目经理的绩效时，速度会估计他们有效分配角色和任务的能力。

周期。这是计算完成单个任务（包括执行和返工）所需时间的有效指标。它反映了总体绩效，提供了估计预期任务完成情况的机会。对于项目经理的评估，这是一个有用的 KPI，可以揭示他们的估算技能。

累积流量。该指标显示了项目每个阶段不同类型任务的数量。它解释了任务如何分布在不同的开发阶段。

流动效率。作为看板开发的一个非常有价值的指标，它揭示了实际工作和时间差距之间的分布。简而言之，它反映了实际正在进行的工作，揭示了工作时间与等待时间。在项目管理的概念中，它有助于估计开发进度流线化的效率。

产品经理的关键绩效指标——衡量产品成功

海盗指标。AAARRR 或 Awareness、Acquisition、Activation、Revenue、Retention、Referral 是一组“ Pirate Metrics ”，总结了决定产品成功的产品经理的影响。这包括每月经常性收入、客户满意度得分、每月活跃用户、跳出率等。请访问我们关于产品管理指标的文章，了解如何计算它们。

净推荐值。这些指标显示了可能会推广产品但不太可能离开产品的忠诚和满意用户的百分比，以及可能拒绝产品的批评者和用户的百分比。简而言之，它估计了产品和产品经理的成功。

交通。该测量揭示了发现和使用该软件产品的用户总数。在绩效评估的背景下，这些数字有助于了解产品营销策略的效率。

技能组 – 项目经理与产品经理

这些角色中的每一个都有一套特定的个性特征和专业技能，可以帮助他们以最有效的方式进行管理。

共享技能

交流技能。一个成功的管理者首先是一个有效的沟通者。无论是运行开发过程还是整个产品，都充当其他利益相关方的发言人，表达他们部门的意见。强大的沟通技巧对于在所有生产阶段实现目标起着重要作用。

谈判。尽管谈判能力植根于沟通技巧，但它要求就互利条款进行讨论和达成协议。向对方传达信息并找到妥协的能力促进了富有成效的合作，从而加速了产品的成功，这是产品经理和项目经理的愿望。

解决问题。尽管采取了预防措施，但产品问题可能而且将在任何产品阶段出现。任何经理都必须能够带头并快速有效地解决问题。该技能与风险评估密切相关。因此，经理处理问题的速度越快，对产品开发的破坏性影响就越小。

项目经理的技能——领导和估计

软件开发方法知识。正如我们之前提到的，越来越多的软件开发组织正在转向敏捷。了解所有项目管理方法，包括瀑布式、双峰式和精益，是一个关键点。毕竟，项目经理在这个问题上的背景显示了他们的专业知识。

认证。尽管项目经理的专业知识最好的证据是他们的经验，但适当的认证仍然是相关的。这就是为什么要求 PRINCE2、项目管理专业人员、项目管理认证助理、CompTIA Project+ 认证、认证 ScrumMaster 或许多其他证书是合理的。

预算。具有扎实预算技能的项目经理将为项目提供资金，并且不会让资金超出成本基线。他们负责检查项目是否按照计划进行，并在需要时采取纠正措施。

调度。由于项目具有不断移动的任务块，因此需要努力管理它们、它们的截止日期和团队可用性。项目经理检查项目仪表板的截止日期、指标和资源，以调整进度并准确估算。

技术知识。为了设置正确的技术里程碑和分配技术资源，项目经理应该对 IT 架构有很强的把握，这就是为什么许多 IT 项目经理来自工程职位并具有从事多个项目的经验的原因。

关系管理。项目经理是工程团队在客户端的传道者，因此他们的关键技能是处理团队内外的关系。良好的关系管理可以促进整个开发过程的共同理解，从而提高绩效。

领导。项目经理不仅仅是工程团队和利益相关者之间的纽带。他们是开发者的声音，是与客户沟通的代言人。项目经理促进和维护团队利益，同时牢记客户的担忧。在这两方之间取得平衡，训练有素的项目经理带领他们的团队成功、按时交付产品。

产品经理的技能——研究和分析

战略方法和愿景。产品经理必须看到未来产品的全貌。当利益相关者处于构思阶段时，产品经理开始匹配开发和推广产品的步骤的一致性。这不是对良好实践的盲目选择。这是一系列精心制作的动作，如果做得好，将导致产品取得成功。

分析。强大的分析能力是产品经理的基础之一。为了排列清晰的动作序列，他们应该能够解释所有数据以进行进一步处理。在他们的工作中，这不仅是一个很好的功能，而且是了解未来性能改进的因果关系的关键技能。

营销知识。创造一个成功的产品需要进行市场调查。但事实和数据并不是关键的补救措施。这里的基本目的是将它们全部转化为有形产品，满足用户需求，遵循相关市场趋势，并尽可能长时间地在市场上生存。

用户研究。在市场和商业意识之上，产品经理关注的主要领域之一是用户行为。他们应该有很强的可用性原则，在进行目标受众研究和分析用户行为方面的经验。

评估产品成功的能力。用户对产品的接受度通常与他们的满意度密切相关。正确测量它的能力对产品的持续市场占有率有显着影响。这就是为什么从早期用户那里获得反馈并使用正确选择的 KPI 可以促进产品成功的原因。指标越清晰，产品与市场的契合度就越合适。

最后的想法

正如我们所看到的，尽管有时会重叠，但这两个角色负责软件开发的不同方面。大企业应该清楚地区分这两个职位，但许多较小的项目是由一位专家管理的——并不总是成功的。但这是你应该知道的。

当您的企业具有明显的自上而下的层次结构，其中每个高级管理人员都有自己的职责范围时，将一个角色替换为另一个角色是一种不好的做法。这里的要点是，产品经理计划的所有战略活动都可能受到项目经理的日常工作和紧急问题的影响。

如果您的公司或潜在产品很小，或者如果您经营一家初创公司并且职责范围相当有限，您可以将这两个范围结合起来。

否则，您可以遵循成功的产品和项目经理提出的一些关于有效合并两个角色的技巧：

为开发过程的每个阶段定义可交付成果

明确每个角色的可交付成果

确保结构良好的项目规划

为两个角色创建每日优先级列表

继续执行结构–计划–检查–跟进策略

简而言之，避免将精力分散在过多的任务上，否则将无法成功完成。在为实现项目而采取的步骤中更具针对性和精确性。